Procesy i organizacja zarządzania projektami – wiodące role

Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, metod i narzędzi w celu osiągnięcia założonych celów projektu tj. jakości zamierzonego rezultatu, terminu i kosztów. Czym wyróżnia się podejście procesowe w zarządzaniu projektem? Czym charakteryzują się procesy w metodyce PRINCE2? Jak powinna wyglądać organizacja zespołu i zarządzanie na poszczególnych etapach?

Zarządzanie projektami – podejście procesowe

Fundamentem projektów jest ich przebieg, który zawiera różne procesy. Podejście procesowe w zarządzaniu projektem zwraca uwagę na wiele etapów, które przebiegają w trakcie. Pojawiają się procesy projektowania rezultatu i procesy realizacji projektu.

Pierwszy z nich nawiązuje do całego planu jak będzie przebiegał projekt i co będzie jego realizacją. Podsumowaniem całości jest dokumentacja.
Drugi natomiast polega na wdrożeniu całego opracowanego wcześniej planu i jego rzeczywistą realizację.

Dodatkowo mamy do czynienia z procesami wspierającymi w postaci istniejących komórek przedsiębiorstwa takich jak księgowość, administracja. Ostatnim procesem w całej opisanej strukturze są procesy zarządcze. Stanowią one koordynację projektu, kontrolę harmonogramu itp.

Procesy zarządzania projektem w metodyce PRINCE2

Metodyka PRINCE2 wyróżnia siedem procesów zarządzania projektem:

Przygotowanie projektu – polega na przygotowaniu inicjatywy projektu, która rodzi się z potrzeby. Wybiera się w tym procesie główne osoby, które będą odpowiadać za jego przebieg m.in. kierownik projektu i komitet sterujący.
Zarządzanie strategiczne projektem – za realizację tego procesu odpowiada komitet sterujący. Opracowuje się plan działania oraz pozyskuje zgodę od kierownictwa przedsiębiorstwa na jego przeprowadzenie. Również pozyskuje się zgodę na ewentualne zamknięcie projektu.
Inicjowanie projektu – uszczegóławia się cały projekt o istotne informacje. Opracowuje się potencjalne ryzyka projektowe, strategie przebiegu, plan projektu, uzasadnienie biznesowe oraz tworzy dokumentację.
Sterowanie etapami – stanowi zdefiniowanie zadań, które będą należały do kierownika projektu.
Zarządzanie dostarczeniem produktów – polega na ustanowieniu zasad komunikacji i funkcjonowania pomiędzy kierownikiem projektu, a liderami zespołów.
Zarządzanie końcem etapu – ma na celu przeprowadzanie kontroli nad etapami np. poprzez tworzenie raportów z podsumowaniami.
Zamykanie projektu – jest to ostatni punkt projektu, który pozwala na podsumowanie projektu i przeprowadzenia zakończenia w sposób zgodny z metodologią.

Schemat funkcjonalny realizacji projektu

Źródło: M. Trocki Nowoczesne zarządzanie projektami, s.75

Skupiając się na tej metodologii procesowego zarządzania projektami możemy wyróżnić dodatkowo cztery fazy projektowe, które stanowią uproszczoną wersję powyższej kategoryzacji:

Faza definiowania. Pojawia się potrzeba projektowa, którą należy zdefiniować i uzasadnić jej słuszność.
Faza przygotowania. Określa się skład zespołu projektowego, harmonogram z terminami, zasoby projektowe. Jest to jedna z najważniejszych faz, która nie może zostać pominięta. Skutecznie zaplanowany proces projektowy pozwala na kontrolę i w jasny sposób daje możliwość przewidzenia przeszkód, które napotkamy w całym procesie. Może trwać ona od tygodni do nawet kilku lat.
Faza wykonawcza. Angażuje ona najwięcej kosztów oraz czasu członków zespołu. W niej wykonywana jest cała praca projektowa, która obejmuje procesy sterowania projektem.
Faza zakończenia. Sprowadza się ona do procesów zamknięcia projektu. Stanowi podsumowywanie wszelkich poczynionych działań w całym przebiegu projektowym.

Organizacja zarządzania projektami – struktura

Źródło: M. Trocki Nowoczesne zarządzanie projektami, s.52

Istotnym punktem zarządzania projektami jest etap organizacji zespołu. Obejmuje on wybór formy wykonania projektu, wybranie kierownika projektu, wybór innych, ewentualnych organów kierowniczych, organizacja pracy zespołu, stworzenie zespołu projektowego, harmonogram pracy zespołu oraz zatwierdzenie wszelkich planów organizacji przez nadrzędne kierownictwo.

Podstawą jest wybór instytucjonalnej formy organizacji projektu. Do puli wyboru należy: organizacja liniowa, organizacja liniowo-sztabowa, organizacja macierzowa, „czysta” organizacja projektowa, spółka-córka projektowa lub zewnętrzna organizacja projektowa. W zależności od zakresu projektu, znaczenia dla organizacji, sterowania, zasobów i zaangażowania pracowników w projekt wybiera się formę projektową. Struktura liniowa bazuje na strukturze organizacji firmy.

Może być ona wyodrębniona funkcjonalnie, przedmiotowo lub terytorialnie. Jest to siatka powiązań bazująca na łączeniu przełożonego z podwładnymi, według określonego porządku. Komunikacja między nimi polega na przekazywaniu zadań, wskazówek z jednej strony oraz przekazywaniu raportów, skończonych zadań z drugiej strony. W przypadku nadmiaru obowiązków kierownika tworzy on komórkę sztabową. Przeistacza ona organizację w liniowo-sztabową. Komórka zajmuje się odciążeniem kierownika projektu poprzez wykonywanie pracochłonnych zadań lub ich przygotowywania.

Komórka sztabowa stanowi osobną strukturę, której nikt nie podlega. Stanowi swego rodzaju wsparcie. W chwili nadania komórce sztabowej uprawnień decyzyjnych przez kierownika staje się ona komórką funkcjonalną. Teraz mogą być pod nią podrzędne osoby. Struktura rozwinięta o komórki funkcjonalne nazywa się strukturą liniowo-sztabową z centralnymi komórkami funkcjonalnymi. Powyższe struktury są klasycznymi podziałami w przedsiębiorstwach jednowymiarowych. Kolejnym podziałem wielowymiarowym jest struktura macierzowa. Bazuje ona na wymiarach koordynacji kierowników i powiązań. Tworzy się tym sposobem ograniczenia organizacji pracy kierowniczej oraz spłaszczenie struktury zarządzania przedsiębiorstwa. Są one bardzo często stosowane w zarządzaniu projektem.

Wadą struktury jest obowiązek uzgadniania decyzji między kierownikami w różnych strukturach koordynacyjnych np. kierownicy projektu muszą konsultować się z kierownikami pionów funkcjonalnych. Struktura jest użyteczna w bardzo dużych przedsiębiorstwach, również wpływ używania zaawansowanej technologii w organizacji jest wykorzystywany. Kolejną strukturą jest „czysta” organizacja projektowa. Polega na zupełnym wyłączeniu organizacji projektowej z całej organizacji przedsiębiorstwa. Stanowi ona niezależną strukturę. Użyteczne w tej strukturze jest wykorzystanie pracowników z istniejącej organizacji do zaangażowania w projekt. Oczywiście możliwe jest zatrudnienie pracowników do zespołu projektowego spoza organizacji macierzystej. W tej strukturze łatwiejszy jest proces kontroli działań członków zespołu przez kierownika projektu.

Pracownicy są oddelegowani do konkretnych, powierzonych im zadań. Rozwiązanie jest stosowane do projektów autonomicznych w stosunku do istniejącej organizacji. Tak organizuje się projekty innowacyjne. Przeważnie w przypadku stworzenia projektu, który ma trwać dwa lub trzy lata w strukturze firmy, tworzy się osobną komórkę projektową na bazie „czystej” organizacji projektowej. Kolejną strukturą jest spółka-córka projektowa. Stanowi ją zewnętrzna spółka odchodząca od spółki macierzystej, jest ona niezależna finansowo. W przypadku zakończenia projektu jest ona rozwiązywana. Spółka macierzysta kontroluje funkcjonowanie sposób nadzoru właścicielskiego. Ostatnią strukturą jest realizacja projektów przez instytucje zewnętrzne. Jest to skuteczne rozwiązanie w przypadku braku odpowiednich kompetencji i specjalistów w strukturze przedsiębiorstwa.

Zaawansowany projekt pod względem doświadczenia, wiedzy i technologii może być realizowany zewnętrznie. Oczywiście z takim wyborem wiążą się określone problemy. Przedsiębiorstwo ma ograniczenia w stałej kontroli procesu realizacji projektu. Również koordynacja procesu komunikacji z pracownikami przedsiębiorstwa a zespołem projektowym musi być ściśle określona na samym początku procesu. Powyższe struktury bazują na podziale od trwale istniejącej jednostki projektowej w filarach przedsiębiorstwa, aż do zupełnie zewnętrznej formy projektowej. Istotą jest powołanie komitetu sterującego w każdej strukturze. Pełni on funkcje doradcze projektu, informacyjne oraz śledzi przebieg procesu projektowego. Również można tworzyć instancje kierownicze, które będą mieć funkcje w zależności od założeń decyzyjne, informacyjne lub doradcze.

Wiodące role w zarządzaniu projektami przedstawia poniższa grafika:

Źródło: M.Trocki, wykład „Podstawy zarządzania projektami”

Zarządzanie projektami w organizacji

Organizacja, w której przeprowadzane są projekty, również tworzy zorganizowaną całość. Zarządzanie organizacją polega na takich samych działaniach jak planowanie i realizacja projektu. Jest to:

planowanie,
organizacja,
koordynacja oraz
zespół ludzi, który bierze w tym czynny udział.

Działalność organizacji tworzy zespół ludzi oraz praca, która składa się z faz oraz efektu końcowego. Poszczególne działania w organizacji mają cechy powtarzalności i złożoności, co jest istotne dla zarządzania organizacją.

Podział działań

Podział działań jest wyróżniany na:

działania rutynowe – charakteryzują się powtarzalnością, schematami działania bez zbędnego formalizowania. Są to przeważnie typowe działania funkcjonowania firmy obejmujące obszary organizacyjne, księgowe, finansowe. Przykładem mogą być drobne konserwacje,
działania improwizowane – są działaniami, które wykraczają poza standardowe procesy w firmie. Są one niepowtarzalne i wynikają z pojawiających się zadań i problemów, które należy rozwiązać. Może być to realizacja niestandardowych zamówień

Funkcje w organizacjach

W funkcjonowaniu organizacji wyróżniamy również funkcje. Są to działania o większej złożoności i powtarzalności. Funkcjami można określić ramowe funkcjonowanie firmy. Są one realizowane w istniejących strukturach firmy np. procedura oceny pracowników.

Projekty

Ostatnim punktem są projekty. Powstają one w przemyślany sposób wywodząc się z pierwotnej potrzeby. Ścisła kontrola poprzez cykl życia projektu pozwala osiągnąć zamierzone cele i na końcu wyciągnąć odpowiednie wnioski.

Projekty są realizowane w środowisku, które ogranicza je czasowo, w ramach istniejącej struktury lub poza strukturą przedsiębiorstwa. Przykładem może być przedsięwzięcie mające na celu stworzenie nowego programu w branży IT.

Procesy

Dodatkowo możemy wyróżnić jeszcze pojęcie procesów. Stanowią one sekwencje działań jakie odbywają się w ramach firmy lub poza nią, tworzą również mapę procesów. Powiązane ze sobą procesy tworzą funkcje. W organizacji projektowej powinny być one jasno sformułowane i dostępne w regulaminie organizacji.

Źródła użyte w artykule:

M. Trocki, Organizacja projektowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014, s.37
K. Redlerski, Podstawy metodyki zarządzania projektami w ujęciu klasycznym, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2016, s.24
D. Klimek, J. Lendzion, I. Penc-Petrzak, A. Pietras, P. Pietras, A. Stankiewicz-Mróz, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektem podręcznik przyszłego PMa, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2019, s.11-13
B. Grucza, K. Ogonek, M. Trocki, Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s.72-92