W standardach zarządzania projektami nie ma jednoznacznej definicji czym jest zespół projektowy. Jedną z definicji według PMBoK, czyli amerykańskiego standardu zarządzania projektami, jest:
project team to zespół składający się z kierownika projektu odpowiedzialnego za zarządzanie projektem i podległych mu bezpośrednio i/lub pośrednio członków zespołu projektowego.
Co to jest Zespół Projektowy?
Zespół projektowy ma przydzielone zadania, które realizuje w projekcie. Zakres może się różnić w zależności od spójności z organizacją macierzystą. Zadaniem zespołu jest wykonawstwo projektu. W złożonych wydarzeniach w zakres zespołu wchodzi również obsługa, organizacja projektu. W innych przypadkach również możliwy zakres jest poszerzany o doradztwo projektowe lub zmiany organizacji. Zespoły zbudowane są różnie, od tych samych członków grupy po zupełnie zróżnicowane. Wszystko zależy od przeznaczenia zespołu w organizacji macierzystej lub organizacji zewnętrznej. Również często ciężko stwierdzić powtarzalność projektu. Każdy projekt może wymagać zupełnie innych specjalistów, którzy mogą być specjalnie zatrudniani do projektu.
Zadania w zespole projektowym
Główna klasyfikacja zadań w zespole to podział na zadania:
- kierownicze,
- wykonawcze.
Zadaniami kierowniczymi zajmuje się głównie kierownik projektu. Jeśli zadania wykonawcze wymagają dodatkowych klasyfikacji, to muszą zostać wprowadzeni dodatkowi kierownicy odpowiedzialni za kompleksy zadań. Podział kompleksów zadań jest różnorodny od rodzajowych, przedmiotowych po terytorialne. Jeśli kompleksów jest wiele to wtedy tworzy się zespoły pracowników projektowych pod zadane zadania zespołowe, czyli komórki. Pracownicy zespołów poza zadaniami wykonawczymi mogą być zaangażowani w pakiety robocze lub w doradztwo projektowe. Wiąże się to z różnymi uprawnieniami. W podziałach charakterystyczne jest, że zawsze jest ustanowiony główny kierownik projektu, pod nim osobną komórką jest zespół planowania i sterowania projektu oraz obsługa i doradztwo projektowe, a następnie członkowie zespołu. Inną opcją przy większych projektach zamiast pracowników zespołu są kolejne zespoły z kierownikami projektów, oddelegowanymi do danej grupy. Są to klasyczne struktury zespołów projektowych. Inna propozycją jest struktura sieciowa. Struktura polega na tym, że zespoły mogą łączyć się łańcuchowo w różnych obszarach organizacji.
Kierownicy również stanowią władzę nad swoimi zespołami. W zależności od wyższości zespołu, stanowią one hierarchię w strukturze. Decyzje ustanowione „nad” są wiążące dla zespołów „pod”. W takiej strukturze można wyróżnić dobry przepływ informacji oraz wzajemna motywację pracowników. Tworzy się w tym systemie powiązania poziomie, pionowe i poprzeczne. Powyższa koncepcja została określona i przedstawiona przez R. Likerta. Inną koncepcją nawiązującą do koncepcji Likerta jest struktura organizacji zespołu projektowego zaproponowana przez W. Schnellego. W jego koncepcji w organizacji występuje kilka zespołów zadaniowych, które na okres trwania projektu oddelegowują swoich pracowników do jednego zespołu projektowego. Gdy projekt jest na tyle skomplikowany, że jeden zespół zadaniowy nie może go zrealizować, wtedy tworzy się osobny zespół, który zrzesza fachowców w danej dziedzinie. W każdym zespole musi być osoba tzw. Cybernetyk zespołu, który kieruje pracą zespołu. Według jego koncepcji powinny być stworzone zespoły odpowiedzialne za grupę decyzyjną, komisję planistyczną i grupę informacyjną.
Kierownik projektu w zespole projektowym
Każdy zespół projektowy posiada project managera, czyli kierownika projektu. Zgodnie z metodyką PRINCE2, kierownik projektu jest nadzorowany przez Komitet Sterujący. Zadaniem komitetu jest nadzorowanie projektu, dbanie czy spełnia cele biznesowe, bycie głównym użytkownikiem, czyli przekazanie wymagań oraz główny dostawca jako zasób wykonawczy. Według metodyki PRINCE2 każdy członek zespołu projektowego jest szczegółowo opisany wraz z jego rolą w zespole. Kierownik projektu przewodniczy projektowi pod okiem Komitetu Sterującego. Odpowiada za zarządzanie zespołem, Kierownikami zespołu, udziela uprawnienia i zezwolenia oraz sporządza raporty postępu projektu dla Komitetu Sterującego. Przed nim odpowiada za swoje działania. Kierownik Zespołu jest podległy kierownikowi projektu i odpowiada za zarządzanie zespołem, kontrole przebiegu projektu w punktach kontrolnych – kamieniach milowych, przewidywanie i kontrola ewentualnych ryzyk w projekcie oraz prac z Nadzorem Projektu i Wsparciem Projektu. Nadzór projektu to osobna komórka, która może być stworzona przez Komitet Sterujący. Jej zadaniem jest kontrola zadań wykonywanych przez Kierownika Projektu i Kierownika Zespołu. Również doradzają Kierownikom strategię organizacji projektu. Obsługa zmian, która podlega tej samej komórce co Nadzór, może być również stworzona przez Komitet Sterujący. Kontroluje ewentualne zmiany, które chcą wykonać kierownicy. Odpowiada za zmiany, które mogą przekroczyć budżet projektu. Kolejną komórką powołaną przez Komitet Sterujący jest Wsparcie projektu. Jest komórką pomocniczą dla kierownika projektu. Odpowiada za sporządzanie dokumentacji projektowej, raportowanie oraz obsługę narzędzi w zarządzaniu projektami. Cała struktura może być dowolnie modelowana w zależności od potrzeb projektu. Przed rozpoczęciem projektu powyższe komórki powinny zostać zdefiniowane i jasnym określeniem ról w planowanym projekcie.
Podsumowując projekt nie może istnieć bez kierownika projektu, a on nie może istnieć bez zespołu projektowego. Cały zespół projektowy dążący do realizacji celu w postaci projektu stanowi najważniejszy składnik sukcesu. Natomiast kierownik projektu jest ukoronowaniem zespołu, który potrzebuje przodownika w podążaniu za harmonogramem i kamieniami milowymi, poprzez realizacje zadań.
- Jak budować zespół projektowy? 5 stylów kierowania zespołem
- Procesy i organizacja zarządzania projektami – wiodące role
Źródła wykorzystane w artykule:
- Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (PMBok Guide Third Edition), MT&DC Wydawnictwo, Warszawa 2006, s.209
- Trocki, Organizacja projektowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014, s. 179-189
